自2013年3月13日制冷公司装配车间召开5s管理活动启动大会以来，在生产副总刘总的带领下，装配车间如火如荼的开展了各项5s管理活动。在活动中，推进办秉承“全员参与、重点帮扶”的原则，以班组为单位进行详细的宣贯。在日常工作中，对重点区域、重点班组进行二次或多次的讲解，逐步让员工知晓如何具体开展5s活动。经过一个月以来的工作，装配车间在5s活动的做了大量细致、卓有成效的工作，并取得了一定的成绩，主要体现在以下方面：
一、现场改善方面：
1.为全体班组长发放《什么是5s现场管理法》资料，该资料简明扼要的讲明5s各阶段的实施目的、要点、方法等，具有很强的指导性、可操作性。让车间班组长尽快的了解并掌握5s实施方法。
2.车间建立5s管理活动看板，将推进计划、整改前后对比图、检查通报、评比结果进行展示，让广大员工能在工作之余了解5s活动进展情况，同时也让员工能看到活动开展后所取得的成绩，引发大家的共鸣。通过班组之间的评比，也让员工们知道自己优劣势，进一步促发“赶、学、比、超”的良好氛围。
3.推进办组织各班组进行现场物料的清理工作，并将物料进行登记造册。至活动开展以来，累计清理出各类物料664项，并根据物料的使用情况进行分类，对没有使用价值的物料按公司规定处理，累计处理金额5600余元。
4.为了彻底改善车间硬件设施老化陈旧的现状，在公司领导的大力支持下，车间根据实际需求购买了30个可自动调节高度的货架，不仅使现场货架统一、美观、正规化，而且方便员工的使用，深受员工好评。各班组根据物料的形状、大小，合理安排物料上货架，并做好货架层次标识及物料标识。
5.推进办协同班组长，根据员工实际使用情况，规划了“卫生洁具存放区”、“茶杯存放区”、“蒸发器存放区”、“压缩机存放区”、“电机存放区”、“委外件存放区”等生产功能区及消防器材隔离区，共计20余个，并画置黄线，以示区分。
6.推进办根据班组的实际情况，合理分配班组卫生责任区，并通过纸板的形式在车间综合看板给予公布。
7.对各班组的工装进行定置摆放，推进办结合工装特点，自制防呆工装挂架，即节省现场空间、美化现场，又方便员工取用，更重要的是员工在使用时不容易用错，使产品质量得到保证。
8.各班组在推进办的帮助下，对本班组的电动工具进行清理，并规定工具柜存放，通过实行情况来看，员工能主动将电动工具归类存放，养成了良好的习惯。
9.推进办每日督促各班组在上午10:30、下午14:30两个时间节点组织专人进行现场清扫。通过此项工作的开展，彻底改变了以前现场脏、乱现象，使现场时刻保持干净整洁。现场的改变得到广大员工的一致认可和好评。
二、生产组织方面：
1.根据生产线布局和产品特性，车间将原来在地上生产的制冰机，通过工艺改进的方法，转变成在流水线上生产，逐步改变手工作坊的形式，开始向现代化企业转变。
2.根据生产滚动计划，合理控制物料领用数量。每天生产线上只存放两天的生产量，这样即提高领料效率，又促使现场的整洁。
3.车间根据员工技能和生产节拍需要，对各班组人员进行定岗，班组长每天在班前会上详细布置当日的工作任务，这样做就使员工清楚的知道自己的工作范围、工作内容、工作量。
4.车间配合生产部、供应部、冲压车间督促相关物料的到位情况，每日参加生产碰头会，并根据会议内容，合理组织生产任务，最大限度的避免因缺件而造成的停线，也尽可能避免员工空等的现象。
通过这一个月以来的5s活动，装配车间始终以邓总的“三定、三不”为最终目标，充分发挥管理人员的创造性思维，不断改善生产组织，调整工序及人员分配，以达到提高生产效率。4月份车间把工作重点放在冰淇淋机上，经过现场调查，开会讨论，确定了影响冰淇淋机生产的瓶颈工序，如支架组装工序、电机组装工序、风机电器组装工序等。车间将5s活动充分融合进生产过程中，通过不断的现场的整理整顿，对瓶颈工序的人员进行定岗定量，调整工序节拍，极大的提高生产效率。4月份装配车间软、硬冰淇淋机完成2976台，比去年最高产量（2185台）上升35.79%，再创历史新高。
正如邓总在启动大会上所说的一样：“如果在推进过程中产量下降了，绝对不是“5s”管理本身的工作影响生产，肯定有我之前所说的，不适应“5s”管理的一些生产管理，其他方面值得加强和改进的地方存在”。事实证明，车间开展5s管理活动，不仅彻底改善现场环境，还提高了生产效率，满足了市场需求。后期，装配车间将根据5s 推进计划，对各班组的局部区域进行规划和定置，并通过图片的形式悬挂在生产现场，以指导员工自我的开展整理整顿工作，进一步的发动全员积极性，将5s与生产结合起来，通过现场促进生产，再反过来生产指导现场，最终达到现场与生产的有机结合，为全面实现制冷公司“十二五”规划而奋斗。
